最近，聯(lián)想將要設立電話營銷部門的消息在國內(nèi)IT界掀起了新一場直銷模式大討論。戴爾進入中國并取得矚目業(yè)績的5年，也是國內(nèi)PC渠道從傳統(tǒng)模式不斷收縮的5年。憑借獨一無二的直銷模式，戴爾不僅僅讓IBM、惠普、康柏等國際巨頭眼紅耳熱，更令國內(nèi)尚處于成長期的眾多PC廠商興奮不已。2003年夏天，TCL宣布推出“個性化定制”電腦的業(yè)務，這之前，清華同方、方正科技、宏等就針對SARS推出了上門銷售、電話或網(wǎng)上訂購等服務。其實，國內(nèi)最早向戴爾學習直銷模式的PC廠商，正是聯(lián)想。早在2002年3月，聯(lián)想就宣布：要加速個人定制電腦業(yè)務的發(fā)展，以對抗戴爾的競爭，維持自己的市場份額。這一次，“聯(lián)想設立電話銷售部門”的消息傳出后，人們關注的焦點更多的是直銷會不會在中國取得成功？

    中國的PC渠道經(jīng)歷了一個由混淆不清到不斷壓縮的歷程，上個世紀80年代末90年代初，直銷、批發(fā)、零售多種方式并行，市場在混亂中逐漸形成。1990年代中期則是分銷開始大行其道的時候，直到1998年戴爾的進入，點到點、零庫存以及按需定制等理念讓人們耳目一新，隨之而來就是在各個消費電子產(chǎn)品領域的扁平化運動。直銷在人們的眼里，似乎就是低成本、低價格、服務完善的象征；對企業(yè)來說，則是對市場終端的監(jiān)控能力大大增強。而在另一個層面上，直銷的熱度也反映出了消費者對傳統(tǒng)渠道的信任感在降低，市場的不規(guī)范行為大多發(fā)生在渠道，而這使得國內(nèi)品牌的形象也受到了影響。直銷向人們傳遞了這樣的信息：我們能解決分銷不能解決的問題。

    不過，直銷不是一劑萬能的靈藥，在尚不成熟的中國市場，它面臨的問題遠多于既有的優(yōu)勢。首當其沖的就是整個企業(yè)的信息系統(tǒng)，尤其是物流系統(tǒng)的不完善，而直銷最強大的支撐就在于必須要有發(fā)達的信息流，最基礎的包括訂單的傳送、物料采購和產(chǎn)品的發(fā)派等。其次，中國國內(nèi)市場環(huán)境的不夠成熟，誠信缺失，電子交易的安全性等問題困擾著希望在直銷領域大展身手的企業(yè)。正因如此，戴爾在中國的直銷模式和國外的并不一致。還有就是分銷強大的市場覆蓋能力，是直銷短期內(nèi)達不到的。同時，完全不同的市場環(huán)境決定了傳統(tǒng)渠道在中國是不可取代的。中國的消費者可能更愿意親自看到產(chǎn)品后才決定采購，而直銷模式一個重要的基礎是消費者對品牌的信賴，國內(nèi)的PC品牌中似乎還沒有一家能夠在品牌上完全制勝。此外，經(jīng)歷長期發(fā)展積累起來的分銷模式更是實施直銷的一個障礙，分銷商在渠道中舉足輕重的作用決定了PC廠商不可能輕易拋棄渠道。國內(nèi)PC廠商做直銷面臨的最大難題就是，直銷可能會引起分銷商對廠商的敵對。康柏實施直銷的失敗便是先例。

    以直銷模式出身的戴爾無法逃避的一個問題就是：為什么在中國大大小小的電腦城中，仍然有戴爾電腦的身影？有人稱之為“戴爾模式的中國異化”，在中國，戴爾直接面對的家庭用戶僅占10%，大部分業(yè)務都是各種規(guī)模的企業(yè)用戶，而在這些所謂的企業(yè)用戶中，有不少是以企業(yè)身份出現(xiàn)的銷售商，這在業(yè)界也早已是心照不宣的秘密。且不論這是否符合戴爾模式的操作規(guī)范，這個現(xiàn)象背后掩蓋的事實是相當多的用戶是通過這些中間商來購買戴爾產(chǎn)品的。可見戴爾在中國的成功，直銷模式并不是最大的功臣，而是把最普通的“攢電腦”做成了規(guī)模化的經(jīng)營方式。國內(nèi)所謂的直銷，盡管也都和戴爾一樣采用網(wǎng)絡、電話銷售，但在本質(zhì)上卻完全不同。直銷也不是戴爾不變的真理，在聯(lián)想開始定制服務的同一年，有媒體報道稱戴爾也將組建渠道，試圖改變純直銷模式。

    直銷在中國會不會成功，不是一個非此即彼的話題。表面上看，直銷已經(jīng)取得了很大的成效，越來越多的人愿意通過電話或者網(wǎng)絡來訂購PC，尤其是筆記本電腦，但它要打破原有的渠道，成為主流，并不容易。其實直銷和分銷完全沒有必要去爭誰高誰低，誰會打敗誰，未來的趨勢可能會是兩者共存，在不同的市場中各自具有優(yōu)勢，而不會出現(xiàn)一個所謂的“直銷時代”。有越來越多的個人用戶開始接受直銷，愿意直接和企業(yè)接觸，而大批量采購的客戶，仍然可能保持渠道和直銷并舉的方式。

                                                             （徐亞嵐）