(三)新舊之獎(jiǎng)金制度分析與比較

　　    首先由小組積分、組織積分與緊縮積分三項(xiàng)相同基本計(jì)積條件談起，小組積分僅不含同階之所有下線積分，故其重復(fù)性頗高，主要用做獎(jiǎng)金領(lǐng)取之資格；而組織積分除不含下線是總裁之體系，其余均含，重復(fù)性最高，一般只當(dāng)做位階晉升條件之一；緊縮積分出現(xiàn)于新制度中，將本身消費(fèi)額度不合格的總裁小組積分累計(jì)給上線合格總裁，此積分直接用來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金。雖說重復(fù)性高的積分不宜當(dāng)成獎(jiǎng)金以免發(fā)爆，但是經(jīng)過兩種處理辦法后仍然可行，一是所有此類積分再全部加權(quán)加總后當(dāng)成分母來(lái)計(jì)算；二是限定領(lǐng)取之位階，例如總裁位階才可領(lǐng)，如此不管是組織積分或緊縮積分，所有總裁相加之和即為全公司業(yè)績(jī)。

　　在晉升方面主任位階之前只采用組織積分，所以可以完全靠下線之積分升至主任，一旦升上主任就必須培養(yǎng)2至3線主任才能繼續(xù)往上升，以避免一條龍狀況，亦即一人得道，雞犬升天。在新制度的獎(jiǎng)金領(lǐng)取條件中，很明顯的大幅提高了點(diǎn)數(shù)值，因此在晉升方面較舊制度緩慢，又加上升總裁須九個(gè)月的滑動(dòng)組織積分十二萬(wàn)PV，使得升總裁非得要在連續(xù)九個(gè)月內(nèi)一鼓作氣沖業(yè)績(jī)不可。

　　興田公司獎(jiǎng)金制度可歸納成四大類獎(jiǎng)金，新舊獎(jiǎng)金制度中發(fā)放給個(gè)別傳銷商之獎(jiǎng)金率分別為64%及63%。若屬提撥固定百分比給所有傳銷商做為旅游或教育訓(xùn)練等福利，不予計(jì)算，以公司角度來(lái)看之比較分析如下表：

　　表2 新舊獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)之比較

　　獎(jiǎng)金名稱 舊制度 新制度 領(lǐng)取職級(jí)

　　1.零售獎(jiǎng)金 45% 40% 專員、主任、經(jīng)理、總裁

　　2.組織獎(jiǎng)金 - -

　　3.輔導(dǎo)獎(jiǎng)金(領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金) 4% 20% 舊制度：主任、經(jīng)理 新制度：總裁

　　4.分紅獎(jiǎng)金(傳家獎(jiǎng)金) 15% 4% 總裁

　　5.福利獎(jiǎng)金 2%

　　合計(jì)獎(jiǎng)金率 64% 66%

　　舊獎(jiǎng)金制度中有一項(xiàng)金鉆飛龍并未列于上表中，以一點(diǎn)十元來(lái)算，二十萬(wàn)點(diǎn)享五十萬(wàn)元之獎(jiǎng)金，比例高達(dá)25%，新制度中已無(wú)此項(xiàng)獎(jiǎng)金。

　　屬于個(gè)人本身業(yè)績(jī)之零售獎(jiǎng)金降低了5%，屬于總裁級(jí)之獎(jiǎng)金，由15%提升至24%，但升總裁之難度也提高了。

　　 肆、結(jié)果與討論　　  

　　圖1為每人每月均新增一位下線，連續(xù)24個(gè)月公司所發(fā)出各項(xiàng)獎(jiǎng)金比例及小計(jì)獎(jiǎng)金比例。橫坐標(biāo)軸代表月份，縱坐標(biāo)軸是獎(jiǎng)金比例。顯示三月晉升主任后小計(jì)獎(jiǎng)金比例即往上攀升，其它兩階晉升之月份分別為七月、十一月，直接+組織、輔導(dǎo)、分紅的比例上限應(yīng)分別為0.45、0.4、0.14，而結(jié)果顯示分別為0.45、0.0481、0.14，輔導(dǎo)獎(jiǎng)金比例多出除與四舍五入有關(guān)外，立即晉升之主任小組積分重復(fù)累計(jì)亦有影響。前六個(gè)月之個(gè)人組織積分與獎(jiǎng)金與所推數(shù)學(xué)公式驗(yàn)證無(wú)誤。

　　圖1 舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金率趨勢(shì)圖

　　圖2與圖1唯一的差異是新舊獎(jiǎng)金制度，因條件所限僅晉升至經(jīng)理級(jí)，比例上限0.3完全吻合，第一代分別在五月與八月晉升主任、經(jīng)理。

　　圖2 新制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金率趨勢(shì)圖

　　圖3 Case1與Case2個(gè)人每月總獎(jiǎng)金

　　由圖3

　　case1_舊制度來(lái)看，局部收入低點(diǎn)出現(xiàn)于五月，此乃晉升經(jīng)理之第二個(gè)月失去組織獎(jiǎng)金之故，即便多出輔導(dǎo)獎(jiǎng)金也補(bǔ)不回來(lái)。局部收入高點(diǎn)出現(xiàn)于六月，這時(shí)剛升上總裁，下線全為經(jīng)理，分紅獎(jiǎng)金占了大部分，加上組織獎(jiǎng)金的貢獻(xiàn)，故表現(xiàn)較佳。七月因下線亦升總裁而失去組織獎(jiǎng)金，故獎(jiǎng)金下降，七月以后幾乎是靠分紅獎(jiǎng)金穩(wěn)定成長(zhǎng)。圖4

　　case3_舊制度在前六個(gè)月的發(fā)展與圖3

　　case1_舊制度相同，七月以后雖然趨勢(shì)類似，但因case3人數(shù)為case1之四倍多，故獎(jiǎng)金增加率快得多。

　　由圖3

　　case2_舊制度來(lái)看，局部收入低點(diǎn)出現(xiàn)之月份和原因同前述兩種case，六月剛升總裁，大量的組織獎(jiǎng)金與分紅獎(jiǎng)金使得總獎(jiǎng)金急速往上竄升，然局部最高點(diǎn)出現(xiàn)于七月乃因此時(shí)下線仍為經(jīng)理，致使組織獎(jiǎng)金與分紅獎(jiǎng)金再次提升。八月下線升總裁失去可觀的組織獎(jiǎng)金后，就靠分紅獎(jiǎng)金穩(wěn)定向上爬升了。圖4

　　case4_舊制度并未如之前所有case在局部收入高點(diǎn)前出現(xiàn)局部收入低點(diǎn)，恰巧在五月失去的組織獎(jiǎng)金由輔導(dǎo)獎(jiǎng)金彌補(bǔ)回來(lái)，六月又出現(xiàn)總裁-經(jīng)理架構(gòu)，龐大的組織獎(jiǎng)金與分紅獎(jiǎng)金造成局部收入高點(diǎn)，但隨即七月的總裁-總裁架構(gòu)少了組織獎(jiǎng)金，使得總獎(jiǎng)金急速下滑。

　　新制度由于總裁門坎較高，本文所設(shè)計(jì)的情況未能晉升為總裁，這對(duì)于修正增加總裁獎(jiǎng)金率的新制度而言是非常不利的，換句話說以舊制度經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)模式來(lái)套用于新制度是很吃虧的。圖3

　　case1_新制度與圖4

　　case3_新制度均于六月出現(xiàn)局部收入高點(diǎn)，這是經(jīng)理-主任架構(gòu)之故，次月起經(jīng)理-經(jīng)理架構(gòu)下就只剩直接獎(jiǎng)金了。圖3

　　case2_新制度與圖4 case4_新制度情形很相似，所差為提早了一個(gè)月達(dá)局部收入最高點(diǎn)。

　　圖4 Case3與Case4個(gè)人每月總獎(jiǎng)金

　　圖5為第一代個(gè)人獎(jiǎng)金逐月累計(jì)之結(jié)果，最右邊之?dāng)?shù)據(jù)即為個(gè)人1~12月獎(jiǎng)金總和，可看出在下線總?cè)藬?shù)相同之情況下，對(duì)第一代之獎(jiǎng)金總和而言，第二代人數(shù)為12者較6者明顯高得多，若升不上總裁則無(wú)影響。圖6為總?cè)藬?shù)較多之情形，與圖5有類似之曲線變化。

　　圖5 Case1與Case2個(gè)人累計(jì)總獎(jiǎng)金

　　圖6 Case3與Case4個(gè)人累計(jì)總獎(jiǎng)金

　　圖7 Case1新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖

　　圖8 Case2新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖

　　圖9 Case3新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖

　　圖10 Case4新舊制度各項(xiàng)獎(jiǎng)金分布圖

　　圖7至圖10可看出各分項(xiàng)獎(jiǎng)金對(duì)第一代個(gè)人而言，第二代下線12人遠(yuǎn)較6人有利，且分紅獎(jiǎng)金占了舉足輕重之地位，其次則為組織獎(jiǎng)金，在其次則為輔導(dǎo)獎(jiǎng)金，直接獎(jiǎng)金則敬陪末座。

　　  伍、結(jié)論　　   

　　由以上分析可歸納出獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)之重點(diǎn)在于公平性、安全性與發(fā)展性，所謂公平性即重視個(gè)人業(yè)績(jī)與組織發(fā)展的貢獻(xiàn)，不優(yōu)遇上層壓榨下層或忽略上層偏重下層，必須在上層增員意愿與下層加入意愿間取得收入滿意之平衡點(diǎn)，這是屬于餅分配問題，而非如何把餅做大。安全性之定義為在任何情況之下，公司所發(fā)出總獎(jiǎng)金比率必定小于或等于某數(shù)值，該數(shù)值為既定且在公司收支平衡限度內(nèi)。所謂發(fā)展性則是制度的設(shè)計(jì)須讓會(huì)員能不斷地產(chǎn)生業(yè)績(jī)與增員，且升至最高階時(shí)不應(yīng)有瓶頸之存在。上述特性轉(zhuǎn)換成實(shí)際的問題就是位階晉升之條件如何定？獎(jiǎng)金領(lǐng)取之資格如何定？獎(jiǎng)金分配之比例如何定？其余要點(diǎn)分述如下：組織間積分的累計(jì)須注意重復(fù)性，確定那一種累計(jì)方式之和為全公司總積分，以訂定計(jì)算規(guī)則。無(wú)重復(fù)性之累計(jì)積分可直接用來(lái)分配獎(jiǎng)金；具重復(fù)性之累計(jì)積分只可間接用來(lái)分配獎(jiǎng)金或當(dāng)成晉升條件與領(lǐng)取資格。晉升不能只靠積分累計(jì)，高階人員的養(yǎng)成才能使整體組織壯大。

　　晉升情形發(fā)生時(shí)，通常晉升者之獎(jiǎng)金收入也隨之提高，晉升者之上線則相反。下線組合方式不同時(shí)，對(duì)上線之收入影響很大，第一代下線人數(shù)不宜過少。當(dāng)組織達(dá)一定人數(shù)后，分紅（傳家）獎(jiǎng)金之重要性即突顯出來(lái)。分紅獎(jiǎng)金收入＞組織獎(jiǎng)金收入＞輔導(dǎo)獎(jiǎng)金收入＞直接獎(jiǎng)金收入，是希望會(huì)員能經(jīng)營(yíng)組織盡快沖上最高階，且最高階之前不要被下線所超越。

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