實際上，以安利、玫琳凱為代表的直銷企業(yè)在中國并不受人認(rèn)可，很大程度上就是由其固有的多層次直銷模式造成的。如果一個公司提高入會的費用，并且加大上層銷售人員對線下會員入會費的提成率，那么他的銷售員就會因為高額的提成費用而絞盡腦汁地招募新會員，而這就成為了非法傳銷的具體表現(xiàn)
　　
　　在雅芳，在美商莎莉，在如新，陳海琳的工作時間恰好都是5年，但是，歐瑞蓮卻沒有給她再一次工作5年的機會。僅僅過了兩年半的時間，歐瑞蓮就放棄了陳海琳。

　　原因?qū)τ陉惡Ａ諄碚f有些尷尬，畢竟她是中國直銷界首個因為業(yè)績和管理問題而離職的中國高管。盡管上任之前，她曾經(jīng)信誓旦旦的希望能用她“對美麗事業(yè)的不懈追求、執(zhí)著和熱情，續(xù)寫歐瑞蓮國際市場的輝煌與不敗”。但是，翰林兄弟對她的要求似乎更高。

　　
　　新手遇阻

　　
　　2004年，歐洲最大的直銷公司歐瑞蓮準(zhǔn)備進入中國市場，公司創(chuàng)始人翰林兄弟通過獵頭公司找到了陳海琳。翰林兄弟相信，憑學(xué)識、經(jīng)驗、人品，陳海琳都是最佳人選。而陳海琳經(jīng)過考慮也決定加入歐瑞蓮的團隊，并且希望帶領(lǐng)歐瑞蓮中國團隊取得輝煌業(yè)績。

　　陳海琳認(rèn)為歐瑞蓮與自己個性相似，都是穩(wěn)健進取型，“不會貿(mào)然設(shè)立目標(biāo)，更不會盲目攀比”。她希望能夠靠“穩(wěn)打穩(wěn)扎”的作風(fēng)在接下來的幾年內(nèi)拓寬歐瑞蓮的中國直銷路。

　　然而，陳海琳想錯了。

　　盡管進入2007年以來，歐瑞蓮（中國）的直銷業(yè)績已經(jīng)在以每月35％到50％的速度增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐瑞蓮全球27％的增長速度，但是，仍然沒有達到月銷售500萬元的公司預(yù)期。相比較亞洲60%的增長速度，中國的增長顯然無法滿足總部的胃口。

　　歐瑞蓮在俄羅斯5億美元的年銷售額使總部對中國市場寄予厚望，因為俄羅斯只有2億多人，卻達到如此規(guī)模，中國的市場無論從任何角度來說，都要遠(yuǎn)高于俄羅斯。

　　話雖如此，但是中國的情況畢竟與俄羅斯不同，陳海琳認(rèn)為在俄羅斯，歐瑞蓮沒有遇到其在中國所遭遇的這么多對手；此外，歐瑞蓮十多年前就已經(jīng)進入了俄羅斯，但在中國卻還是個“新手”。
　　“陳海琳的說法并沒有錯”，直銷界資深人士劉勝認(rèn)為，相比較安利、雅芳等早期進入中國的直銷企業(yè)，歐瑞蓮進入中國的時間還不足以使其徹底地了解中國直銷市場環(huán)境，從而準(zhǔn)確地把握中國市場的走向。

　　而且，中國對于直銷行業(yè)的“特殊”規(guī)定也使得直銷業(yè)的開展步履維艱。即使是在中國開展得很好的幾個直銷企業(yè)都無一例外的遭遇了“條例”難題。

　　2005年末，《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》的公布給中國的直銷巨頭們套上了緊箍咒，一直依靠多層次直銷發(fā)展壯大的直銷巨頭們只能放棄階梯式的盈利模式，向單層次直銷轉(zhuǎn)移，這給靠多層次直銷發(fā)展的企業(yè)制造了不小的麻煩。

　　一年的過渡時間也許不能夠讓多層次直銷完全改造成功，但是這種傳銷式的經(jīng)營方式絕對不會受到人們的認(rèn)可。