和近幾年(21世紀初)春風得意的寶潔和歐萊雅不同的是，雅芳中國似乎正處在一個戰(zhàn)略選擇的關口。雅芳因為其出身直銷企業(yè)的特性，事實上她的競爭對手還不止這些化妝品企業(yè)，安利、如新、玫琳凱這些公司，在直銷業(yè)立法之后，都完全有可能變成她的主要競爭對手。因此，未來幾年對雅芳將極其關鍵，面對高速發(fā)展的寶潔和歐萊雅，她必須找到合適的戰(zhàn)略來不使自己掉隊。

　　1998年的傳銷風暴，使得雅芳在中國被迫轉型。當時大多數(shù)業(yè)內人士都覺得雅芳在中國會從此不行了，但意外的是雅芳不僅成功復活，而且在銷售額、公司的聲望、品牌知名度上，都比以前有了非常大的提高。

　　雅芳在過去6年中的轉型堪稱企業(yè)變革史的經(jīng)典。面對如此巨大的危機，能迅速在中國政府所轄定的政策范圍內做出調整，并且建立起一套前所未有的銷售模式，雅芳在過去幾年的作為，應當被寫入MBA案例。和安利擅長找政策空隙所不同的是，雅芳所擅長的是發(fā)現(xiàn)市場的空隙。雅芳在轉型前就是一家最清白的以銷售產(chǎn)品為導向的單層次直銷公司，在轉型后，她則是一家最傳統(tǒng)的專賣店銷售的公司。

　　雅芳目前在全國有5000家左右的專賣店，他們稱為BB店，在所有的銷售業(yè)績中占到90%以上。雅芳專賣店的成功是沒有絲毫可復制性的，在化妝品行業(yè)成功的也的確只有她一家。究其原因，她本來就是一家以銷售產(chǎn)品為導向的直銷公司，在以前的雅芳直銷團隊的領導人們以前叫SM一個個開出專賣店之后，顧客資源是現(xiàn)成的，甚至誠信程度比過去反而更高了，這點是專賣店模式成功的基本保障。盡管業(yè)界后來也不斷地有模仿者產(chǎn)生，但是它們都沒有雅芳專賣店成功的前提保障，那就是多年來累積起來的顧客基礎。

　　雅芳的專賣店策略最成功之處便是打通了真正的深度分銷渠道。在現(xiàn)今的中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)，你能見到很多的雅芳專賣店，生意大多還不錯。但在那里，你見不到歐萊雅的產(chǎn)品;寶潔的產(chǎn)品，也許有，但不是沒有人服務便是很有可能只是假貨。

　　然而這樣的策略也不是沒有問題，雅芳的軟肋和她的成功一樣的明顯。作為化妝品行業(yè)大眾品牌的領導者之一，她現(xiàn)在還無法在全渠道進行有效的拓展。在百貨商店專柜、大賣場專柜，雅芳的表現(xiàn)還相當幼稚。也正是這樣的幼稚，導致了雅芳品牌的低檔化，盡管她的價格其實并不如此。

　　雅芳在專柜銷售渠道，至今還缺乏一套完整的戰(zhàn)略。盡管她也組建了這個渠道的銷售隊伍，但是，所能覆蓋的也僅僅是有限的一些專柜和全國性大賣場，并且，這些專柜也大多是直營。

　　雅芳也許需要一些時間來改善這個渠道的銷售業(yè)績，但問題是競爭對手是否給她時間和機會。2003年下半年開始，寶潔的玉蘭油和歐萊雅旗下的各個品牌都在百貨商店和大賣場進行了瘋狂的柜臺位置爭奪和擴柜行動，在提升專柜形象上效果也非常顯著。反觀雅芳在這個渠道的表現(xiàn)，專柜形象盡管有所改變，卻遠不如寶潔和歐萊雅那么快，業(yè)績也遠遠落后于對手。

　　雅芳的選擇在于在她的強勢渠道專賣店繼續(xù)保持優(yōu)勢的同時，是否要大力加強在專柜渠道和大賣場渠道的開發(fā)力度。因為如果在這個渠道上雅芳能消耗掉兩巨頭至少一半精力的話，在總體的營銷戰(zhàn)略方面，雅芳將非常有優(yōu)勢，并且，專柜渠道的發(fā)展能從根本上改善雅芳的品牌形象不佳，而專賣店要做到這點則非常困難。

　　雅芳首先要做的是建立一套更為完善的專柜銷售體系，比較現(xiàn)實的方式是在這個渠道啟用化妝品的專業(yè)經(jīng)銷商，而不是現(xiàn)在這些對專柜外行的專賣店店主或者直營。從利潤空間上來講，雅芳完全可以這樣做。從商店的角度來看，也許他們也更愿意和專業(yè)的經(jīng)銷商合作。經(jīng)銷商系統(tǒng)能幫助雅芳省卻很多對商店的賬款麻煩，并且加快在各地的分銷速度。其次，雅芳需要改善的是她的整個專柜制作水平和提升店內的品牌形象，盡管從廣告投放量上來講，雅芳并不算少，但是，如果在店內無法提升品牌形象，那么，再多的廣告投放也會是事倍功半。