并購莎莉 聯(lián)合利華劍指直銷

關(guān)鍵字：并購 莎莉 利華 直銷

　　9月25日，聯(lián)合利華一抒多年沒有大規(guī)模收購的郁悶之情，宣布將收購美國莎莉集團(tuán)旗下個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)，由此開始了9年之后的“開光”之作。此番并購聯(lián)合利華正在打上“波爾曼”印記，預(yù)示著沉默的大象發(fā)出行動(dòng)的號(hào)令。

　　莎莉休眠能量被激活

　　聯(lián)合利華之所以愿意花大價(jià)錢并購莎莉集團(tuán)業(yè)務(wù)，和莎莉這個(gè)板塊的業(yè)務(wù)本身具有強(qiáng)大的休眠能量密切相關(guān)。

　　美國莎莉集團(tuán)(SaraLeeCorp.)系全球500強(qiáng)之一，早在1992年就已搶灘中國。莎莉在中國的大本營設(shè)在福建。就在其他企業(yè)苦于一紙牌照難求時(shí)，作為國家1996年首批的三家單層次傳銷企業(yè)之一，莎莉設(shè)在中國的獨(dú)資公司“福建莎莉日用化工產(chǎn)品有限公司”，早已在中國占據(jù)政策、資本、地理、人力與產(chǎn)品的多重優(yōu)勢，擁有其他日化企業(yè)不具有的對(duì)日化業(yè)政策的熟諳經(jīng)驗(yàn)。

　　日化行業(yè)長期受政策因素波動(dòng)化影響，占據(jù)政策優(yōu)勢的企業(yè)在激烈的競爭中有強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢。早期外資日化企業(yè)要進(jìn)軍中國，由于政策限制，必須走曲線的方式，要么與科研院校合資，要么與中資日化企業(yè)合資，上世紀(jì)80年代末，代表合資風(fēng)潮的就是寶潔、聯(lián)合利華這兩家巨頭。

　　聯(lián)合利華與上海輕工集團(tuán)合資成立了上海利華公司；而寶潔找到和記黃埔合作成立了投資公司寶潔和黃，再以此作為跳板搭上廣州肥皂廠以及廣州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建設(shè)進(jìn)出口貿(mào)易總公司，三者合資成立廣州寶潔有限公司。聯(lián)合利華、寶潔與莎莉三者同為500強(qiáng)梯隊(duì)，比起聯(lián)合利華、寶潔兩者曲線設(shè)立合資公司，莎莉是個(gè)幸運(yùn)兒，一早就贏得了名正言順的“獨(dú)資”名分。而寶潔為了從這場跨國婚姻中抽身，從1997年至2004年，不斷向中方伙伴購買股份并支付溢價(jià)，最后才換了個(gè)自由身。

　　從某種意義上來說，幸運(yùn)兒莎莉所具有的政策優(yōu)勢，能幫助莎莉殺出重圍，與雅芳、富迪兩家共同入選國家首批的三家單層次直銷企業(yè)。正是靠著這種獨(dú)當(dāng)一面的政策優(yōu)勢，莎莉進(jìn)而將資本與地理優(yōu)勢也發(fā)揮到了極致。

　　在過去的歲月中，莎莉大手筆地關(guān)閉了香港工廠，合并進(jìn)福州工廠。設(shè)于福州的莎莉物流不但可以調(diào)撥至中國大陸，還可以輻射至中國香港、中國臺(tái)灣、新加坡等周邊地區(qū)。

　　莎莉又適到好處地利用了中國轉(zhuǎn)型期較低的勞動(dòng)人力成本。在此基礎(chǔ)上，制造及營運(yùn)化妝品及日用品，人力與產(chǎn)品優(yōu)勢昭顯到位。

　　成也政策，敗也政策。1998年一紙直銷禁令將莎莉打入冷宮，雖然后來獲得直銷資格批準(zhǔn)，但在市場上也埋下了一個(gè)冰凍的伏筆。

　　聯(lián)合利華此次并購莎莉旗下個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)，算是做了一筆“拎得起”的合算買賣，在一只困獸蟄伏之際，聯(lián)合利華適時(shí)發(fā)掘了莎莉所被政策與歷史原因冰凍的巨大能量。如果說聯(lián)合利華是一只舞蹈的大象的話，莎莉的個(gè)人護(hù)理板塊就像一條休眠的冬蛇一樣，需要春日暖陽施展神奇的魔力予以激活。

　　“波爾曼”并購印記

　　聯(lián)合利華首次大型并購，激發(fā)了人們對(duì)今年1月執(zhí)掌帥印的新任CEO保羅·波爾曼的好奇心。

　　在聯(lián)合利華的老對(duì)手寶潔里打拼了26年，又有過瑞士雀巢公司首席財(cái)政官閱歷的波爾曼，屬于快消行業(yè)的元老級(jí)別的人物。從CFO到CEO的變身之旅，波爾曼需要用實(shí)際行動(dòng)來證明自己。

　　從波爾曼走馬上任燒的幾把火來看，波爾曼正努力擴(kuò)大并購，以取得規(guī)模效應(yīng)。而并購狂人波爾曼給日化業(yè)打上了“快速反應(yīng)”、“立足中國”與“了解需求”三大印記。

　　首先是快速反應(yīng)。

　　波爾曼的前任夏思可習(xí)慣做減法，采取出售資產(chǎn)、解雇員工與產(chǎn)品提價(jià)等三把火消除聯(lián)合利華的階段性危機(jī)，以實(shí)現(xiàn)年收入增長。

　　在夏思可的指揮下，19個(gè)聯(lián)合利華的子品牌被出售，突出的例子是，曾經(jīng)耗費(fèi)巨資和數(shù)年時(shí)間收購的Bestfoods公司，資產(chǎn)不得不以240億美元價(jià)格剝離，有國外日化專家戲謔說是“賣兒賣女好過年”。

　　減法思維讓聯(lián)合利華的財(cái)報(bào)看上去有瘦身的健美效果，實(shí)質(zhì)上割肉減重的極端做法，淪陷了聯(lián)合利華的城池，讓聯(lián)合利華產(chǎn)品失去了渠道的擴(kuò)張力，聯(lián)合利華單一品牌產(chǎn)品面對(duì)競爭對(duì)手聯(lián)合艦隊(duì)的包抄。

　　作為聯(lián)合利華第一個(gè)外來引進(jìn)的CEO，波爾曼顯然是看到了過去的問題所在，第一時(shí)間積極應(yīng)對(duì)市場。

　　誠如分析所示，只剩下主品牌的聯(lián)合利華，很可能就在激烈的競爭中，輸?shù)魻帄Z超市貨架的戰(zhàn)爭，好比精銳騎兵面對(duì)海陸空軍隊(duì)的全面沖擊也會(huì)鎩羽而歸。波爾曼的快速反應(yīng)在于其看到了通過并購來做“加法”的功效。做減法雖然可以確立核心產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，這也是聯(lián)合利華從1984年就開始引以為傲所確立的思路，但隨著時(shí)代的變化，與其回避四面征戰(zhàn)所能創(chuàng)造的龐大利潤，還不如快速面對(duì)市場反應(yīng)，主動(dòng)出擊尋覓合適的并購對(duì)象。

　　作為一個(gè)全球500強(qiáng)企業(yè)，在中國生產(chǎn)和銷售“可麗清”和“香必飄”兩大品牌的二十多種家居護(hù)理用品和汽車香薰系列產(chǎn)品的莎莉顯然符合聯(lián)合利華尋找獵物的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在“快速反應(yīng)”捕獲獵物的基礎(chǔ)上，波爾曼還做到了“立足中國”。波爾曼本人借“聯(lián)合利華全球第六大研發(fā)中心開幕典禮”之勢，與上海長寧區(qū)政府的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交流暗示聯(lián)合利華對(duì)中國本地化的“良苦用心”。

　　誠如波爾曼所展示的，上海研發(fā)中心是聯(lián)合利華立足中國市場的重大標(biāo)志，聯(lián)合利華關(guān)閉了芝加哥、日本研究所，卻斥資5000萬歐元，力保上海研發(fā)中心全球第六大的地位。

　　在過去的2002年，一度因?yàn)槌杀究刂疲��?lián)合利華將工廠搬往合肥，此次，波爾曼一舉合并了合肥與上海兩廠。這使得聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略布局脈絡(luò)清晰：以上海為管理和科研中心，以安徽合肥等地為生產(chǎn)加工基地。

　　兩強(qiáng)之爭將入高潮

　　聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略也影響著國際市場，關(guān)于莎莉全球身體護(hù)理業(yè)務(wù)及歐洲洗滌劑業(yè)務(wù)的并購這樁聯(lián)合利華的最大交易或許只是序曲，接下來更大范圍內(nèi)的國際市場戰(zhàn)略調(diào)整還將顯現(xiàn)。

　　隨著波爾曼對(duì)中國市場的超乎尋常的重視，集中精力做消費(fèi)者研究，種種跡象昭示，聯(lián)合利華由內(nèi)而外的戰(zhàn)略調(diào)整開始，一場與老對(duì)手寶潔的新一輪競爭悄然揭幕。

　　聯(lián)合利華悄無聲息的9年內(nèi)，聯(lián)合利華的死對(duì)頭，同為日化巨頭的寶潔，長袖善舞，通過并購拿下了吉列Gillete、德國威娜、洗護(hù)品伊卡露、丹碧絲Tampax等產(chǎn)品，迅速擴(kuò)大了經(jīng)營范圍。

　　在莎莉集團(tuán)接下來的收購要約中，針對(duì)剩余家庭用品業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離的細(xì)節(jié)還未出臺(tái)，但有跡象表明，包括空氣護(hù)理、鞋類護(hù)理、殺蟲劑和非歐洲清潔品牌也將進(jìn)一步剝離。可以想象的是，一旦空氣護(hù)理、鞋類護(hù)理等中國范圍內(nèi)強(qiáng)勢的銷售產(chǎn)品納入聯(lián)合利華軍營之后，聯(lián)合利華的強(qiáng)勢品牌影響力將會(huì)顯現(xiàn)，此時(shí)兩強(qiáng)之爭也將進(jìn)入高潮。